\n L’\u00c9dito : Le vrai embouteillage n’est pas l\u00e0 o\u00f9 on le cherche\n <\/p>\n
\n Il y a un ph\u00e9nom\u00e8ne assez \u00e9trange dans les entreprises. On parle beaucoup de vitesse. Acc\u00e9l\u00e9rer la transformation. Acc\u00e9l\u00e9rer la prise de d\u00e9cision. Acc\u00e9l\u00e9rer l’ex\u00e9cution. Acc\u00e9l\u00e9rer l’innovation.\n <\/p>\n
\n Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, une quantit\u00e9 consid\u00e9rable d’\u00e9nergie est encore consacr\u00e9e \u00e0 une chose assez simple : attendre. Attendre que quelqu’un d\u00e9cide. Attendre le bon interlocuteur. Attendre la validation. Attendre le retour du manager. Attendre le Comex. Attendre que le sujet remonte, puis qu’il redescende.\n <\/p>\n
\n Le probl\u00e8me n’est alors peut-\u00eatre pas que les gens d\u00e9cident trop lentement. C’est que l’organisation leur demande de d\u00e9cider trop souvent de choses qui pourraient \u00eatre r\u00e9gl\u00e9es sans elle.\n <\/p>\n
\n C’est ce que je ressors de mes deux derni\u00e8res rencontres dans L’Addition. Deux \u00e9changes tr\u00e8s diff\u00e9rents. Un avec un DRH autour du management. L’autre avec un directeur g\u00e9n\u00e9ral autour de la Tech. Et pourtant, derri\u00e8re les deux, la m\u00eame question : comment construire une organisation qui avance sans faire remonter chaque probl\u00e8me au niveau sup\u00e9rieur ?\n <\/p>\n
\n Au menu aujourd’hui :\n <\/p>\n
\n Dans mon \u00e9change avec \n St\u00e9phane rappelle une m\u00e9canique qu’on oublie trop souvent. Un collaborateur arrive avec un probl\u00e8me. Le manager apporte une solution. Le probl\u00e8me est r\u00e9gl\u00e9. Tout le monde est content. Mais que se passe-t-il la fois suivante ? Le collaborateur revient avec un autre probl\u00e8me. Et le manager apporte une autre solution.\n <\/p>\n \n \u00c0 force, on fabrique une organisation dans laquelle le manager devient le point de passage oblig\u00e9 de la r\u00e9solution des probl\u00e8mes. Efficace \u00e0 court terme, contre-productif \u00e0 long terme. Le manager ne fait plus seulement son travail : il devient progressivement le support technique de son \u00e9quipe, le centre de d\u00e9cision, le valideur.\n <\/p>\n \n On pense parfois \u00e0 Deep Thought, le super-ordinateur du Guide du voyageur galactique : sept millions et demi d’ann\u00e9es de calcul pour livrer LA r\u00e9ponse, 42, sans qu’on ait jamais pris le temps de v\u00e9rifier si la question pos\u00e9e \u00e9tait la bonne (oui, il faut avoir la ref !). Le manager qui r\u00e9pond avant d’\u00e9couter fait un peu la m\u00eame chose, en beaucoup plus rapide. Lui n’a m\u00eame pas besoin de sept millions d’ann\u00e9es, deux secondes suffisent.\n <\/p>\n \n Attention, il ne s’agit \u00e9videmment pas de tomber dans l’exc\u00e8s inverse. L’id\u00e9e n’est pas de ne jamais r\u00e9pondre et de laisser le collaborateur se d\u00e9brouiller seul. Le bon sens et la bienveillance restent de mise. Mais si le manager doit syst\u00e9matiquement \u00eatre pr\u00e9sent pour que son \u00e9quipe avance, est-ce vraiment une organisation performante ?\n <\/p>\n \n On mesure facilement le nombre de sujets trait\u00e9s par un manager. On mesure beaucoup moins le nombre de sujets que l’\u00e9quipe est d\u00e9sormais capable de traiter seule. Le bon manager n’est donc pas forc\u00e9ment celui qui r\u00e9sout le plus de probl\u00e8mes. C’est celui qui fait en sorte que, progressivement, de moins en moins de probl\u00e8mes aient besoin de remonter jusqu’\u00e0 lui.\n <\/p>\n \n Combien de fois votre \u00e9quipe vient-elle vous voir alors qu’elle avait d\u00e9j\u00e0, elle-m\u00eame, la r\u00e9ponse ?\n <\/p>\n \n Quelques semaines plus t\u00f4t, mon \u00e9change avec \n Ce qui m’a frapp\u00e9 dans son approche, c’est moins la place donn\u00e9e \u00e0 la technologie que la mani\u00e8re dont l’organisation cherche \u00e0 r\u00e9duire les d\u00e9pendances internes. Chez Chronodrive, n’importe quel collaborateur peut contacter directement n’importe qui dans l’entreprise, sans passer par une succession de niveaux hi\u00e9rarchiques.\n <\/p>\n \n Imaginons le fonctionnement inverse. Un collaborateur rencontre un probl\u00e8me. Il en parle \u00e0 son responsable. Le responsable sollicite un autre responsable. Qui fait remonter le sujet. Puis attend une r\u00e9ponse. Puis redescend l’information.\n <\/p>\n \n Sur un organigramme, \u00e7a para\u00eet normal. Dans la r\u00e9alit\u00e9, on vient de fabriquer une tuyauterie administrative pour transporter une information qui aurait pu faire dix m\u00e8tres directement (et ne rigolez pas derri\u00e8re votre \u00e9cran, on conna\u00eet tous ce quotidien digne de la recherche du laissez-passer A-38 dans Les 12 Travaux d’Ast\u00e9rix, impossible de d\u00e9bloquer un sujet sans mettre la bonne personne en copie du mail).\n <\/p>\n \n Ces petites frictions paraissent anodines quand on les regarde une par une. R\u00e9p\u00e9t\u00e9es des centaines de fois, elles deviennent un vrai sujet de performance. C’est aussi ce qui donne du sens \u00e0 l’approche Tech de Chronodrive. Un Data Lake propre ne fait pas r\u00eaver le client, il ne se voit pas en rayon. Mais c’est un actif qui permet ensuite de rendre l’information disponible, de connecter les outils et de faciliter le d\u00e9ploiement de nouveaux usages. Sa valeur n’est donc pas seulement dans ce qu’il produit aujourd’hui. Elle est dans ce qu’il permet de faire demain.\n <\/p>\n \n Une organisation performante n’est pas seulement celle qui donne aux \u00e9quipes de bons outils. C’est celle qui leur \u00e9vite aussi d’avoir \u00e0 demander cinq fois la permission de les utiliser.\n <\/p>\n \n Vous avez loup\u00e9 ces \u00e9changes ?\n <\/p>\n \n \ud83d\udc49 [Le commerce est un m\u00e9tier Tech], avec S\u00e9bastien<\/a>\n <\/p>\n \n \ud83d\udc49 [Le meilleur conseil d’un manager], avec St\u00e9phane<\/a>\n <\/p>\n \n St\u00e9phane parle du manager. S\u00e9bastien parle de l’organisation. Mais les deux posent finalement la m\u00eame question : comment \u00e9viter que toute l’entreprise soit construite autour de points de passage obligatoires ? Le manager qui doit donner toutes les r\u00e9ponses. La DSI qui porte seule le poids des sujets Tech. Le si\u00e8ge qui doit valider chaque initiative. Le process qui impose trois validations pour une d\u00e9cision de terrain.\n <\/p>\n \n Et parfois, sans que personne ne l’ait r\u00e9ellement d\u00e9cid\u00e9, on finit par construire une organisation dans laquelle tout remonte, parce qu’on veut contr\u00f4ler, parce qu’on veut s\u00e9curiser, parce que personne ne veut \u00eatre celui qui aura pris une d\u00e9cision sans validation. Puis on s’\u00e9tonne que les d\u00e9cisions prennent du temps.\n <\/p>\n \n On investit \u00e9norm\u00e9ment pour gagner quelques secondes dans un parcours client. On automatise, on digitalise, on optimise les stocks. Mais qu’en est-il du temps perdu \u00e0 l’int\u00e9rieur de l’entreprise ? Combien de r\u00e9unions servent simplement \u00e0 aligner des personnes qui n’auraient pas eu besoin d’\u00eatre r\u00e9unies ? Combien de sujets attendent une validation alors que la personne qui a le probl\u00e8me pourrait probablement prendre la d\u00e9cision elle-m\u00eame ? Ces co\u00fbts n’apparaissent jamais dans le P&L sous une ligne "friction organisationnelle". Mais ils p\u00e8sent sur la performance, tous les jours.\n <\/p>\n \n C’est peut-\u00eatre l\u00e0 qu’il faut nuancer le discours habituel sur l’agilit\u00e9. Une entreprise agile n’est pas n\u00e9cessairement une entreprise dans laquelle les d\u00e9cisions sont prises tr\u00e8s vite. C’est plut\u00f4t une entreprise dans laquelle un maximum de d\u00e9cisions peuvent \u00eatre prises au bon endroit, sans remonter inutilement. Le r\u00f4le d’un dirigeant n’est probablement pas de prendre davantage de d\u00e9cisions. C’est de cr\u00e9er les conditions pour que les bonnes personnes puissent les prendre sans lui.\n <\/p>\n \n Voici un exercice redoutable pour une organisation qui donne le sentiment de manquer de vitesse. Ne commencez pas par demander "comment aller plus vite". Prenez un probl\u00e8me r\u00e9cent, un vrai, pas un cas d’\u00e9cole, et regardez pr\u00e9cis\u00e9ment son parcours.\n <\/p>\n \n Qui a constat\u00e9 le probl\u00e8me ? Qui a d\u00fb \u00eatre inform\u00e9 ? Qui devait valider ? Qui pouvait r\u00e9ellement agir ?\n <\/p>\n \n Comptez les \u00e9tapes. On d\u00e9couvre souvent que le probl\u00e8me n’est pas la lenteur des personnes, mais le nombre de personnes n\u00e9cessaires pour permettre \u00e0 une seule d’agir.\n <\/p>\n \n \u00c0 partir de l\u00e0, trois questions. Qu’est-ce qui doit obligatoirement \u00eatre valid\u00e9 ? Quelle d\u00e9cision pourrait \u00eatre prise plus pr\u00e8s du terrain ? Quelle information doit \u00eatre rendue accessible pour \u00e9viter une nouvelle sollicitation ?\n <\/p>\n \n Ce n’est pas forc\u00e9ment un grand projet de transformation. Parfois c’est simplement une r\u00e8gle \u00e0 supprimer, une validation \u00e0 d\u00e9placer, une information \u00e0 rendre accessible, une responsabilit\u00e9 \u00e0 clarifier. Et supprimer une \u00e9tape de validation sur cinq cents d\u00e9cisions quotidiennes a souvent plus d’impact que d’essayer de gagner dix pour cent de temps sur chacune d’elles. C’est moins spectaculaire. Mais c’est peut-\u00eatre justement le probl\u00e8me : on cherche la vitesse dans les grands projets, alors qu’elle se cache parfois dans les petites frictions qu’on a fini par consid\u00e9rer comme normales.\n <\/p>\n \n L’autonomie n’est pas l’absence de management. La transversalit\u00e9 n’est pas l’absence d’organisation. Les deux servent le m\u00eame objectif : faire fonctionner l’entreprise avec moins de friction et moins de points de passage obligatoires. Une organisation vraiment performante n’est peut-\u00eatre pas celle o\u00f9 tout le monde d\u00e9cide plus vite. C’est celle o\u00f9 l’on a besoin de moins de d\u00e9cisions pour faire avancer les choses.\n <\/p>\n \n \ud83d\udcc5 Prenons 15 minutes pour \u00e9changer sur vos enjeux de friction organisationnelle<\/a>\n <\/p>\n Article publi\u00e9 initialement le 17 sept. 2026 sur LinkedIn<\/a>. S’abonner au Suppl\u00e9ment<\/a>.<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" L’\u00c9dito : Le vrai embouteillage n’est pas l\u00e0 o\u00f9 on le cherche Il y a un ph\u00e9nom\u00e8ne assez \u00e9trange dans les entreprises. On parle beaucoup de vitesse. Acc\u00e9l\u00e9rer la transformation. Acc\u00e9l\u00e9rer la prise de d\u00e9cision. Acc\u00e9l\u00e9rer l’ex\u00e9cution. Acc\u00e9l\u00e9rer l’innovation. Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, une quantit\u00e9 consid\u00e9rable d’\u00e9nergie est encore consacr\u00e9e \u00e0 une chose assez […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":1042,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"saved_in_kubio":false,"footnotes":""},"categories":[126],"tags":[],"class_list":["post-1009","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-le-supplement-la-newsletter-des-professionnels-du-retail"],"yoast_head":"\n
\n
\n St\u00e9phane Vanhersel – DRH
\n <\/a>
\n , on est partis d’une id\u00e9e qui semble \u00e9vidente : "un manager cr\u00e9e de la valeur quand il apporte des solutions."\n <\/p>\nChronodrive, ou l’art de supprimer les tuyaux plut\u00f4t que de les raccourcir<\/h2>\n
\n
\n S\u00e9bastien PICART
\n <\/a>
\n , Directeur g\u00e9n\u00e9ral de Chronodrive, m’avait amen\u00e9 sur le terrain de la Tech, avec une conviction forte : "le commerce est un m\u00e9tier Tech."\n <\/p>\nDeux sujets, un m\u00eame probl\u00e8me<\/h2>\n
Le conseil d’Appui Strat\u00e9gique<\/h2>\n