{"id":1055,"date":"2026-10-02T10:35:03","date_gmt":"2026-10-02T08:35:03","guid":{"rendered":"https:\/\/www.appuistrategique.fr\/?p=1055"},"modified":"2026-10-02T10:35:04","modified_gmt":"2026-10-02T08:35:04","slug":"le-supplement-10-le-confort-du-controle","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.appuistrategique.fr\/index.php\/2026\/10\/02\/le-supplement-10-le-confort-du-controle\/","title":{"rendered":"Le Suppl\u00e9ment #10 : Le confort du contr\u00f4le"},"content":{"rendered":"\n

L’\u00c9dito : On ne s\u00e9curise pas une d\u00e9cision en la repoussant<\/h2>\n\n\n\n

Il y a une phrase qu’on entend dans beaucoup de r\u00e9unions : \u00ab\u00a0On attend d’avoir les chiffres consolid\u00e9s.\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n

Elle a l’air raisonnable, et elle l’est souvent. Mais parfois, elle cache autre chose : la difficult\u00e9 \u00e0 accepter qu’une d\u00e9cision comporte une part de risque.<\/p>\n\n\n\n

Le Retail aime le contr\u00f4le, et il a de bonnes raisons pour \u00e7a. Des marges fines, des volumes importants, des erreurs qui se paient vite et cher. Alors on mesure, on consolide, on valide. Et il arrive m\u00eame qu’on cr\u00e9e un comit\u00e9 pour d\u00e9cider de ce qu’on fera des indicateurs.<\/p>\n\n\n\n

Petit \u00e0 petit, le contr\u00f4le devient un confort : tant que la d\u00e9cision n’est pas prise, personne ne peut vraiment se tromper. Et quand elle est prise par tout le monde, plus personne n’en est vraiment responsable.<\/p>\n\n\n\n

Mes deux derni\u00e8res Additions m’ont fait regarder ce r\u00e9flexe autrement. Philippe Horras<\/a> travaille avec des \u00e9quipes dirigeantes sur leur capacit\u00e9 \u00e0 d\u00e9cider quand l’information manque. Denis Cossu \ud83c\udfb2<\/a> construit un magasin en refusant de consid\u00e9rer que tout ce qui ne produit pas imm\u00e9diatement du chiffre est inutile.<\/p>\n\n\n\n

Deux univers qui, a priori, n’ont rien \u00e0 voir, et pourtant une question commune : qu’est-ce qu’on risque de perdre quand on cherche trop \u00e0 s\u00e9curiser ce qu’on fait ?<\/p>\n\n\n\n

Ce sujet me tient particuli\u00e8rement \u00e0 c\u0153ur en ce moment, parce qu’il est au centre d’un projet sur lequel je travaille depuis plusieurs mois. J’y reviens \u00e0 la fin de ce num\u00e9ro.<\/p>\n\n\n\n

Au menu aujourd’hui :<\/p>\n\n\n\n

\"Contenu<\/figure>\n\n\n\n

D\u00e9cider sans tout savoir, \u00e7a se pr\u00e9pare<\/h2>\n\n\n\n

Avec Philippe Horras, 22 ans dans les forces sp\u00e9ciales de la Marine nationale avant de cofonder PEARL Crisis Response<\/a> , on a parl\u00e9 de ce moment particulier o\u00f9 une organisation dispose de trop peu d’informations pour d\u00e9cider sereinement, et doit pourtant avancer.<\/p>\n\n\n\n

Apr\u00e8s notre d\u00e9jeuner, il m’a transmis un de ses documents de travail : une m\u00e9thode de raisonnement issue du monde militaire, qui sert \u00e0 passer d’un ordre re\u00e7u \u00e0 un plan d’action. Je m’attendais \u00e0 quelque chose de tr\u00e8s proc\u00e9dural, une succession d’\u00e9tapes et de validations destin\u00e9es \u00e0 r\u00e9duire l’incertitude au maximum avant d’agir.<\/p>\n\n\n\n

J’ai \u00e9t\u00e9 surpris. Au milieu de l’analyse de l’adversaire, il y a cette mention, \u00e9crite noir sur blanc : \u00ab\u00a0souvent tr\u00e8s hypoth\u00e9tique\u00a0\u00bb.<\/p>\n\n\n\n

Dans une m\u00e9thode con\u00e7ue pour des situations o\u00f9 une erreur co\u00fbte bien plus cher qu’un point de marge, personne ne pr\u00e9tend tout savoir.<\/p>\n\n\n\n

On construit le plan avec l’incertitude plut\u00f4t que d’attendre qu’elle disparaisse. On pr\u00e9voit des variantes. Et on pr\u00e9pare ce que la m\u00e9thode appelle des \u00ab\u00a0en mesure de\u00a0\u00bb : ce qu’on sera pr\u00eat \u00e0 faire si la situation \u00e9volue.<\/p>\n\n\n\n

C’est l\u00e0 que le parall\u00e8le avec nos organisations m’a interpell\u00e9. Combien de plans d’action ou de budgets pr\u00e9voient d\u00e8s leur conception ce qu’on fera si les hypoth\u00e8ses de d\u00e9part ne se v\u00e9rifient pas ?<\/p>\n\n\n\n

Dans beaucoup d’entreprises, le plan B commence \u00e0 s’\u00e9crire le jour o\u00f9 le plan A a \u00e9chou\u00e9. Et si chaque correction doit attendre le prochain comit\u00e9, chaque erreur co\u00fbte plus cher que n\u00e9cessaire, parce qu’elle co\u00fbte du temps.<\/p>\n\n\n\n

Une organisation qui attend d’\u00eatre certaine \u00e9vite peut-\u00eatre quelques erreurs. Elle peut aussi, tout simplement, attendre plus longtemps. C’est d’ailleurs quelque chose que j’ai observ\u00e9 dans certaines startups : quand on passe \u00e0 l’\u00e9chelle, beaucoup de choses deviennent inconnues en m\u00eame temps. Elles n’ont pas toujours le luxe d’attendre d’\u00eatre certaines.<\/p>\n\n\n\n

Philippe a un mot tr\u00e8s juste pour d\u00e9crire l’\u00e9tat dans lequel une organisation se retrouve quand elle n’arrive plus \u00e0 trancher, et une fa\u00e7on assez inattendue de s’y pr\u00e9parer. Je vous laisse le d\u00e9couvrir dans le post.<\/p>\n\n\n\n

\n

Votre dernier plan d’action pr\u00e9voyait-il ce que vous feriez s’il ne fonctionnait pas ?<\/strong><\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

Le coin qui ne rapporte rien<\/h2>\n\n\n\n

Le sous titre est un peu r\u00e9ducteur… mais changement total de d\u00e9cor avec Denis Cossu, fondateur de Life Is a Game \u00e0 Marcq-en-Bar\u0153ul. Deux cents m\u00e8tres carr\u00e9s de jeux de soci\u00e9t\u00e9, et un parti pris qui ferait bondir n’importe quelle direction de la performance : une partie de la surface ne sert pas \u00e0 vendre, ni m\u00eame \u00e0 cr\u00e9er de la valeur facilement mesurable.<\/p>\n\n\n\n

J’ai essay\u00e9 d’imaginer son magasin pass\u00e9 au crible d’une revue budg\u00e9taire classique. Une biblioth\u00e8que de mangas en lecture libre, des tables de jeu occup\u00e9es par des ados qui n’ach\u00e8tent pas forc\u00e9ment… Sur un tableur, c’est de la surface improductive qui vient plomber le CA au m\u00b2. Et on aurait probablement supprim\u00e9 ce qui fait venir les gens.<\/p>\n\n\n\n

Denis a une phrase qui r\u00e9sume bien son approche : \u00ab\u00a0un KPI ne doit pas devenir un objectif.\u00a0\u00bb Elle fait directement penser \u00e0 ce que les \u00e9conomistes appellent la loi de Goodhart : d\u00e8s qu’une mesure devient une cible, elle peut cesser d’\u00eatre une bonne mesure.<\/p>\n\n\n\n

Le Retail en donne r\u00e9guli\u00e8rement des exemples. Prenez le taux de transformation. On peut chercher \u00e0 le faire monter en r\u00e9duisant peu \u00e0 peu les visites qui n’aboutissent pas \u00e0 un achat. Sur le tableau de bord, le taux progresse. Mais si dans le m\u00eame temps les clients viennent moins souvent, ou passent moins de temps en magasin, on a peut-\u00eatre am\u00e9lior\u00e9 l’indicateur en ab\u00eemant ce qui comptait r\u00e9ellement : la fr\u00e9quentation, l’exp\u00e9rience et, \u00e0 terme, la fid\u00e9lit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n

C’est pr\u00e9cis\u00e9ment le pi\u00e8ge que Denis cherche \u00e0 \u00e9viter. Il mesure, bien s\u00fbr. Mais il refuse que tout ce qui est mesurable devienne automatiquement un objectif.<\/p>\n\n\n\n

Et il a des fa\u00e7ons assez cr\u00e9atives de faire vivre cette conviction, jusque dans sa mani\u00e8re de recruter. L\u00e0 encore, je vous laisse la surprise, \u00e7a vaut le d\u00e9tour.<\/p>\n\n\n\n

\n

Quel indicateur de votre tableau de bord a fini, un jour, par devenir l’objectif ?<\/p>\n<\/blockquote>\n\n\n\n

(Ne r\u00e9pondez pas : Tous)<\/p>\n\n\n\n

Vous avez loup\u00e9 ces \u00e9changes ?<\/p>\n\n\n\n

\ud83d\udc49 [Mieux vaut une mauvaise d\u00e9cision que pas de d\u00e9cision du tout], avec Philippe<\/a><\/p>\n\n\n\n

\ud83d\udc49 [Le KPI impossible \u00e0 mettre dans un tableau de bord], avec Denis<\/a><\/p>\n\n\n\n

Le conseil d’Appui Strat\u00e9gique<\/h2>\n\n\n\n

Philippe entra\u00eene des \u00e9quipes dirigeantes \u00e0 d\u00e9cider quand l’information manque. Denis refuse de piloter son magasin uniquement par les indicateurs. Je retiens de leurs deux approches une m\u00eame mise en garde : \u00e0 trop vouloir s\u00e9curiser, on finit soit par ne plus d\u00e9cider, soit par optimiser la mauvaise chose.<\/p>\n\n\n\n

Ces deux rencontres m’ont laiss\u00e9 avec une question assez simple : Est-ce que vos \u00e9quipes savent vraiment pourquoi elles font ce qu’elles font ? Pas seulement ce qu’elles doivent faire. Pourquoi.<\/p>\n\n\n\n

Dans la m\u00e9thode que Philippe m’a transmise, une intention s’\u00e9crit en trois temps :<\/p>\n\n\n\n

    \n
  1. En vue de<\/strong> : \u00e0 quoi sert ce qu’on fait, \u00e0 quoi \u00e7a contribue.<\/li>\n\n\n\n
  2. Je veux<\/strong> : le r\u00e9sultat pr\u00e9cis qu’on cherche.<\/li>\n\n\n\n
  3. \u00c0 cet effet<\/strong> : les priorit\u00e9s et les moyens.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n

    \u00c7a para\u00eet presque trop simple.<\/p>\n\n\n\n

    Essayez pourtant avec un projet qui patine en ce moment chez vous.<\/p>\n\n\n\n

    \u00c9crivez ces trois phrases.<\/p>\n\n\n\n

    Puis demandez \u00e0 deux personnes impliqu\u00e9es dans le projet de faire le m\u00eame exercice, sans leur montrer votre r\u00e9ponse.<\/p>\n\n\n\n

    Si les trois versions sont tr\u00e8s diff\u00e9rentes, vous tenez peut-\u00eatre une bonne partie du probl\u00e8me.<\/p>\n\n\n\n

    Une \u00e9quipe \u00e0 qui l’on donne uniquement le \u00ab\u00a0je veux\u00a0\u00bb peut ex\u00e9cuter correctement tant que tout se passe comme pr\u00e9vu.<\/p>\n\n\n\n

    Quand la situation change, elle n’a souvent pas d’autre choix que de remonter demander quoi faire. Si elle conna\u00eet aussi le \u00ab\u00a0en vue de\u00a0\u00bb, elle a de quoi adapter son action sans attendre.<\/p>\n\n\n\n

    Et c’est l\u00e0 que je retrouve Denis. Un indicateur fonctionne de la m\u00eame mani\u00e8re : s’il n’est plus reli\u00e9 \u00e0 l’intention qui se trouve derri\u00e8re, il finit par devenir un objectif en soi.<\/p>\n\n\n\n

    Avant d’ajouter une ligne \u00e0 votre tableau de bord, posez-vous la question : \u00ab\u00a0En vue de quoi ?\u00a0\u00bb<\/p>\n\n\n\n

    C’est aussi une partie du sujet sur lequel je travaille depuis plusieurs mois avec Le Cha\u00eenon manquant, un livre blanc consacr\u00e9 \u00e0 ce qui se perd entre la strat\u00e9gie et le terrain. Il est en derni\u00e8re relecture. Je vous le partagerai tr\u00e8s bient\u00f4t, ici m\u00eame.<\/p>\n\n\n\n

    \u00c0 suivre.<\/p>\n\n\n\n

    Arnaud Trenchant.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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