Le Supplément #6 : La fin des illusions opérationnelles

L’Édito : Occupé ≠ efficace

l y a un classique dans le retail. Quand les résultats décrochent, on lance un projet, et parfois un gros. Pas pour résoudre le problème, mais pour avoir quelque chose à annoncer en réunion. Et parfois même en faisant appel à un grand cabinet, qui n’aura même pas interrogé les sachants du terrain.

Un nouveau site. Un nouveau CRM. Une refonte UX. Des nouveaux parcours. Un plan de transformation. Peu importe l’objet : ce qui compte, c’est de pouvoir dire qu’on agit. Le diagnostic, lui, reste dans le tiroir. Trop inconfortable. Trop long. Trop politiquement risqué.

Résultat : on automatise l’inefficacité. On accélère dans la mauvaise direction. Et on s’étonne ensuite que l’outil "ne fonctionne pas". Parfois même, si on ne se l’avoue pas, on a peur et donc on prend une demi-décision. (Vous connaissez l’adage ? 1/2 Décision = Bordel²).

Ce numéro ne va pas vous épargner. J’ai croisé trois expertises brutes : un expert de la relation client, un stratège des talents et un manager de combat. La conclusion est la même pour tous : la performance durable ne se cache pas derrière un projet. Elle commence par un diagnostic honnête.

Au menu aujourd’hui :

Plus votre CRM est puissant, plus il amplifie vos erreurs.

Le meilleur investissement CRM que vous puissiez faire, c’est peut-être de ne pas en faire un … pas tant que votre data est dans l’état où elle est.

C’est le paradoxe que Christophe DOISE pointe avec 25 ans de recul : la course à la personnalisation "One-to-One" est devenue une obsession. Mais on a oublié un prérequis basique. Un algorithme ne corrige pas une base de données sale. Il l’automatise. À grande échelle. Avec beaucoup plus de dégâts.

Ce qui m’a le plus frappé dans notre échange, c’est l’image du commerçant de quartier. Celui qui vous appelle par votre prénom, qui se souvient que vous n’aimez pas les emails le lundi, qui sait que vous avez un chien. Aucun CRM ne reproduit ça spontanément. Ce qu’il peut faire, c’est vous donner les moyens de le simuler mais à condition d’avoir la data propre, les équipes formées, et les process alignés.

Et petite question :

On fait des plans à 5 ans. Mais jamais pour les humains qui devront les exécuter.

Voici le paradoxe que Léo CAZIN m’a mis sous le nez : dans le retail, on est capable de modéliser un P&L à 3 ans au centime près. (J’ai pas dis qu’il était bon…..) Mais demandez à la même direction combien de postes vont muter avec l’IA dans 18 mois et vous obtiendrez un silence gêné et une vision beaucoup moins fine de la trajectoire à prendre.

On budgétise l’euro avec une précision chirurgicale en retraitant les effets calendaires, l’inflation, etc… L’humain, lui, reste une variable d’ajustement. On recrute en urgence quand le besoin explose. On restructure dans la douleur quand le contexte change et parfois pas au niveau avec l’intensité ou on devrait le faire. Et entre les deux, les RH gèrent les contrats, les fiches de paie et les entretiens annuels en retard. (Aujourd’hui, une partie ne répond même plus aux candidats.)

Ce n’est pas une critique des équipes RH. C’est une critique du rôle qu’on leur a assigné. Parce que quand la fonction n’est pas à la table des décisions stratégiques, elle ne peut pas anticiper. Elle subit. Et toute l’organisation subit avec elle.

Mon avis : les entreprises qui vont s’en sortir dans la transformation en cours sont celles qui auront traité la question des compétences drastiquement avec la même rigueur que la question des marges.

On a confondu commenter les chiffres avec faire son travail.

Voilà ce que j’observe trop souvent : des équipes qui passent plus de temps à expliquer leurs résultats qu’à les changer. Le dashboard devient un rituel rassurant. La réunion de revue, une performance collective. Et pendant ce temps, le client, lui…

Emmanuel Denninger 🚀 le dit sans détour : l’énergie dépensée à se justifier est de l’énergie volée à l’action. Ce qui m’a frappé dans notre échange, c’est une image simple : chez Kiabi, face à un taux de churn qui s’envolait, il n’a pas ouvert PowerPoint. Il a pris son téléphone et appelé 200 clients perdus. Personnellement.

Combien de managers feraient ça aujourd’hui ? (Faire, pas promettre de le faire…) Et surtout, combien en auraient le temps, noyés sous les reportings et les présentations ? (Oui ce n’est pas qu’une question de volonté)

C’est là que réside le vrai problème. Pas dans les outils. Pas dans le marché. Dans la discipline de transformer un chiffre en décision, immédiatement, pas en fin de trimestre ou en comptant sur un projet qui… de toutes façons sera décalé.

Vous avez loupé ces échanges ?

👉 [Avec l’IA et notre stack CRM, la personnalisation va se faire toute seule.], avec Christophe

👉 [Les RH sont une fonction support.], avec Léo

👉 [Si on n’atteint pas les objectifs, c’est la faute de la crise, de l’inflation ou de la météo.], avec Emmanuel

Le conseil d’appui stratégique

Un manager qui pousse à l’action. Des RH qui anticipent au lieu de subir. Une relation client fondée sur la maîtrise de la donnée plutôt que sur la puissance de l’outil. Ces trois postures partagent un dénominateur commun : elles exigent d’avoir posé le bon diagnostic avant de choisir la solution.

C’est précisément le rôle d’un regard extérieur, celui d’un manager de transition ou d’une ressource externalisée : entrer sans biais politique, regarder ce qui dysfonctionne vraiment, et aligner les ambitions avec la réalité du terrain.

Parce qu’il est beaucoup plus facile de voir le problème quand on n’est pas dedans depuis trois ans.

C’est ce que je fais aujourd’hui avec des Start-ups ou avec des directions ou des projets dans le retail.

📅 Prenons 15 minutes pour échanger sur vos enjeux

Article publié initialement le 21 mai 2026 sur LinkedIn. S’abonner au Supplément.