Le Supplément #7 : Ce qu’on préfère ne pas voir.

L’Édito : Le rappel est parfois plus utile que la découverte

Il y a des moments où la meilleure chose que l’on puisse faire est de s’arrêter. Pas pour souffler, pour regarder.

Ces derniers mois, j’ai donc mis Le Supplément en veille. Pas parce que les sujets manquaient. Le Retail n’a jamais été aussi bavard en matière de signaux faibles et de tendances à décrypter. Mais écrire pour écrire, dans un format qui revendique la discipline de l’évidence, serait une contradiction en soi.

Je n’ai pas publié d’Addition récemment car je suis parti marcher sur le GR 65. Et je me suis dit que si la télévision et les séries faisaient une pause estivale… je pouvais bien en faire une aussi.

Ce temps de recul m’a permis de relire à froid les différentes rencontres (publiées ou non), de croiser les convictions qui s’en dégagent avec ce que j’observe, et d’en tirer trois enseignements. Ce ne sont pas forcément trois découvertes, je ne vais pas vous vendre la révélation du siècle. Ce sont plutôt trois rappels que le marché s’obstine parfois à ignorer, et que l’actualité du secteur rend chaque trimestre un peu plus difficiles à contourner.

Parce que pendant que certaines directions s’activent à produire des roadmaps ambitieuses, le Retail français, lui, continue de fermer des magasins (En général…). Des enseignes entières disparaissent. Des plans sociaux s’accumulent. Et dans les organisations qui tiennent encore debout, on continue trop souvent de traiter les symptômes plutôt que les causes.

Ce numéro ne propose pas de solution miracle. Il propose quelque chose de plus utile : un point d’arrêt avant la rentrée, pour s’assurer qu’on court dans la bonne direction.

1. Le diagnostic honnête est l’investissement le plus rentable que vous ne faites pas.

Quand les résultats décrochent, le réflexe est connu : on lance un projet. Un nouveau CRM. Une refonte UX. Un programme de fidélité (si les clients ne viennent plus, c’est forcément ça…). Peu importe l’objet, ce qui compte, c’est d’avoir quelque chose à annoncer et de se mettre en mouvement.

Le diagnostic, lui, reste dans le tiroir. Trop inconfortable. Trop long. Trop politiquement risqué. Alors, on demande parfois à des équipes de trouver des éléments pour confirmer une conviction déjà établie. Ou on fait appel à un grand cabinet (bah oui, c’est sérieux…) qui va livrer un beau projet avec des noms anglo-saxons (ça fait toujours mieux) et de nouveaux mots-clés qui deviendront la boussole de l’entreprise. Seulement, ces stratégies sont souvent hors-sol, déconnectées de la réalité, car le diagnostic initial n’a pas été fait et les sachants du terrain n’ont pas été écoutés. Il manque un trait d’union entre une vision et son déploiement.

C’est une erreur qui coûte cher. Et dans le contexte actuel, elle peut tout coûter.

Le "projet vitrine", celui qu’on lance pour rassurer un board ou occuper des équipes, est devenu un luxe que le retail français ne peut plus se permettre. Pas quand chaque euro est sous tension. Pas quand des enseignes historiques ferment définitivement leurs portes faute d’avoir su se transformer pour de bonnes raisons. (Je suis intimement persuadé qu’elles ont toutes eu un programme de transformation.)

Le problème n’est pas l’ambition. Le problème, c’est l’ordre et le timing dans lequel on pose les choses. Déployer un outil sur un process défaillant ne règle pas le process : il l’automatise. Et l’inefficacité automatisée à grande échelle coûte infiniment plus cher que l’inefficacité manuelle. Elle est plus rapide, plus visible, beaucoup plus difficile à corriger, et à force d’empilement, plus personne ne sait comment la machine fonctionne.

La question décisive n’est pas "est-ce que cet outil est performant ?". Elle est : "notre organisation est-elle structurellement prête à en tirer de la valeur ?". Et dans la majorité des cas, on ne se la pose pas, parce qu’elle oblige à regarder en face ce qu’on préférerait ne pas voir.

Un diagnostic honnête ne fait pas de belles slides. Mais c’est ce qui sépare une transformation réussie d’un chantier qui s’enlise. Il faut arrêter d’accuser le marché, l’inflation ou la météo. Il faut se demander ce que l’on n’a pas fait, ou ce que l’on a mal fait, pour en arriver là.

2. L’IA ne restructure pas une organisation, elle en révèle l’état réel

Le fil rouge de toute la saison 1 mérite d’être dit une dernière fois, et plus directement.

L’IA est un amplificateur. Si vos données sont propres, vos process alignés et vos équipes engagées, elle décuplera votre impact. Si vos fondations sont fragiles, elle amplifiera vos fragilités avec des dégâts beaucoup plus difficiles à réparer qu’un dysfonctionnement humain classique.

Ce qui a changé, c’est l’émergence de l’IA agentique : des systèmes capables d’interconnecter des fonctions entières et d’orchestrer des décisions en temps réel entre des silos qui ne se parlaient pas depuis des années.

Pour certaines organisations, c’est l’opportunité rare de reconstruire autrement, pas d’empiler une couche supplémentaire sur une architecture vieillissante, mais de repenser l’ensemble avec une logique propre, dès le départ.

Regardez comment certaines startups nées avec l’IA fonctionnent aujourd’hui. Pas d’héritage technologique. Pas de silos historiques. Un système central qui orchestre, et des équipes qui se concentrent sur ce que la machine ne peut pas faire. Ce n’est pas de la science-fiction, c’est une réalité opérationnelle qui tourne avec des effectifs réduits et une vélocité que la plupart des enseignes établies ne peuvent pas se permettre d’ignorer. (Merci Euratechnologies de me mettre au contact de ces entreprises.)

Cela ne signifie pas que tout le monde doit tout raser et repartir de zéro. Les prérequis restent non négociables : qualité de la donnée, gouvernance claire, équipes formées. Sans ça, déployer de l’IA agentique revient à accélérer dans le brouillard, on va vite, mais on ne sait pas vers quoi. Les entreprises qui travaillent dès maintenant à nettoyer leur data et clarifier leurs process ne préparent pas un projet IA. Elles préparent leur capacité à tirer de la valeur de tout ce qui viendra ensuite. C’est une différence que le terrain sanctionne sans appel.

3. Les compétences : l’impensé stratégique qui va tout décider

Voilà la conviction que je n’ai pas encore dite assez clairement.

Dans le Retail, on modélise un P&L à trois ans au centime près, on retraite l’inflation et on arbitre les capex avec une précision chirurgicale. Mais posez la question à n’importe quelle direction : combien de vos métiers vont fondamentalement muter avec l’IA dans les dix-huit prochains mois ? Quelles compétences recruter aujourd’hui pour ne pas être en urgence demain ?

La réponse est presque toujours un silence gêné, suivi d’un murmure sur "l’accompagnement au changement prévu dans le plan".

Prenons le métier d’acheteur en grande distribution. C’est une fonction que je connais bien pour l’avoir occupée, et je sais à quel point elle est complexe. Évidemment qu’elle ne se résume pas à un algorithme : il y a le cadre juridique, le sourcing, l’intuition produit (qui est en fait la somme de sa connaissance, de son expérience et de différents signaux), la gestion des litiges, la relation humaine…

Mais si l’on regarde froidement ses piliers historiques, la lecture des données de vente, la construction de l’assortiment et la définition des contrats-cadres avec les partenaires, l’IA est déjà capable d’en automatiser une part vertigineuse. Même si la machine n’est pas prête aujourd’hui à mener la négociation commerciale en elle-même, toute la partie liée à la formalisation, aux échanges écrits et à la contractualisation peut être déléguée (pour ne pas dire automatisée complètement, au risque de me prendre des torrents d’insultes).

Le but n’est pas de dire que le métier d’acheteur va disparaître. Mais regardez honnêtement la fiche de poste : quel pourcentage de ces tâches quotidiennes va être absorbé par la machine ?

Est-ce que les acheteurs de votre organisation sont formés pour travailler avec ces outils et basculer sur des tâches à plus forte valeur ajoutée ? Est-ce que leur fiche de poste a évolué ? Est-ce que votre DRH a un plan pour ça ?

Category managers, merchandising, supply chain, contrôle de gestion : chacun de ces métiers est en train de muter. L’humain reste pourtant la variable d’ajustement dans la quasi-totalité des plans stratégiques. On recrute dans la douleur quand le besoin explose, on restructure dans l’urgence. Et entre les deux, les équipes RH gèrent l’administratif sans avoir ni le temps ni le mandat d’anticiper.

Les entreprises qui survivront à cette décennie ne seront pas forcément celles qui auront les meilleurs outils, mais celles qui auront su transformer leurs équipes au bon rythme, suffisamment tôt pour que ce soit un choix plutôt qu’une contrainte. Ça, ça ne s’automatise pas.

La table de L’Addition rouvre

La saison 2 est en préparation. La mécanique reste exactement la même : une discussion en physique, autour d’un café ou d’un déjeuner, avec des professionnels qui ont quelque chose de concret à dire (une conviction forte, une réalité métier, une direction à prendre).

Une seule règle : pas d’interview formelle. Pas de script. Une vraie conversation entre gens de terrain. Si vous avez envie de jouer le jeu, ma messagerie est ouverte. Et si on déjeune et qu’on décide de ne rien publier ? Ce n’est vraiment pas grave, l’essentiel est d’avoir échangé.

Le conseil d’Appui Stratégique

Diagnostic avant investissement. Fondations avant déploiement. Compétences anticipées avant transformation.

Trois principes que ce numéro ne fait pas que rappeler, il les défend. Parce que court-circuités en permanence par la pression du résultat immédiat et la complexité politique des organisations, ils finissent par coûter bien plus cher que le temps qu’on aurait mis à les appliquer.

C’est précisément là qu’un regard extérieur change la donne. Pas pour livrer un diagnostic en PowerPoint, mais pour poser les bonnes questions sans biais, entrer dans la réalité de votre terrain, et repartir avec un plan d’action qui tient debout.

Arnaud Trenchant.

Article publié initialement le 12 août 2026 sur LinkedIn. S’abonner au Supplément.