Le Supplément #9 : Le problème n’est pas la vitesse

L’Édito : Le vrai embouteillage n’est pas là où on le cherche

Il y a un phénomène assez étrange dans les entreprises. On parle beaucoup de vitesse. Accélérer la transformation. Accélérer la prise de décision. Accélérer l’exécution. Accélérer l’innovation.

Et pourtant, dans beaucoup d’organisations, une quantité considérable d’énergie est encore consacrée à une chose assez simple : attendre. Attendre que quelqu’un décide. Attendre le bon interlocuteur. Attendre la validation. Attendre le retour du manager. Attendre le Comex. Attendre que le sujet remonte, puis qu’il redescende.

Le problème n’est alors peut-être pas que les gens décident trop lentement. C’est que l’organisation leur demande de décider trop souvent de choses qui pourraient être réglées sans elle.

C’est ce que je ressors de mes deux dernières rencontres dans L’Addition. Deux échanges très différents. Un avec un DRH autour du management. L’autre avec un directeur général autour de la Tech. Et pourtant, derrière les deux, la même question : comment construire une organisation qui avance sans faire remonter chaque problème au niveau supérieur ?

Au menu aujourd’hui :

Le manager, ce point de passage obligé

Dans mon échange avec

Stéphane Vanhersel – DRH

, on est partis d’une idée qui semble évidente : "un manager crée de la valeur quand il apporte des solutions."

Stéphane rappelle une mécanique qu’on oublie trop souvent. Un collaborateur arrive avec un problème. Le manager apporte une solution. Le problème est réglé. Tout le monde est content. Mais que se passe-t-il la fois suivante ? Le collaborateur revient avec un autre problème. Et le manager apporte une autre solution.

À force, on fabrique une organisation dans laquelle le manager devient le point de passage obligé de la résolution des problèmes. Efficace à court terme, contre-productif à long terme. Le manager ne fait plus seulement son travail : il devient progressivement le support technique de son équipe, le centre de décision, le valideur.

On pense parfois à Deep Thought, le super-ordinateur du Guide du voyageur galactique : sept millions et demi d’années de calcul pour livrer LA réponse, 42, sans qu’on ait jamais pris le temps de vérifier si la question posée était la bonne (oui, il faut avoir la ref !). Le manager qui répond avant d’écouter fait un peu la même chose, en beaucoup plus rapide. Lui n’a même pas besoin de sept millions d’années, deux secondes suffisent.

Attention, il ne s’agit évidemment pas de tomber dans l’excès inverse. L’idée n’est pas de ne jamais répondre et de laisser le collaborateur se débrouiller seul. Le bon sens et la bienveillance restent de mise. Mais si le manager doit systématiquement être présent pour que son équipe avance, est-ce vraiment une organisation performante ?

On mesure facilement le nombre de sujets traités par un manager. On mesure beaucoup moins le nombre de sujets que l’équipe est désormais capable de traiter seule. Le bon manager n’est donc pas forcément celui qui résout le plus de problèmes. C’est celui qui fait en sorte que, progressivement, de moins en moins de problèmes aient besoin de remonter jusqu’à lui.

Combien de fois votre équipe vient-elle vous voir alors qu’elle avait déjà, elle-même, la réponse ?

Chronodrive, ou l’art de supprimer les tuyaux plutôt que de les raccourcir

Quelques semaines plus tôt, mon échange avec

Sébastien PICART

, Directeur général de Chronodrive, m’avait amené sur le terrain de la Tech, avec une conviction forte : "le commerce est un métier Tech."

Ce qui m’a frappé dans son approche, c’est moins la place donnée à la technologie que la manière dont l’organisation cherche à réduire les dépendances internes. Chez Chronodrive, n’importe quel collaborateur peut contacter directement n’importe qui dans l’entreprise, sans passer par une succession de niveaux hiérarchiques.

Imaginons le fonctionnement inverse. Un collaborateur rencontre un problème. Il en parle à son responsable. Le responsable sollicite un autre responsable. Qui fait remonter le sujet. Puis attend une réponse. Puis redescend l’information.

Sur un organigramme, ça paraît normal. Dans la réalité, on vient de fabriquer une tuyauterie administrative pour transporter une information qui aurait pu faire dix mètres directement (et ne rigolez pas derrière votre écran, on connaît tous ce quotidien digne de la recherche du laissez-passer A-38 dans Les 12 Travaux d’Astérix, impossible de débloquer un sujet sans mettre la bonne personne en copie du mail).

Ces petites frictions paraissent anodines quand on les regarde une par une. Répétées des centaines de fois, elles deviennent un vrai sujet de performance. C’est aussi ce qui donne du sens à l’approche Tech de Chronodrive. Un Data Lake propre ne fait pas rêver le client, il ne se voit pas en rayon. Mais c’est un actif qui permet ensuite de rendre l’information disponible, de connecter les outils et de faciliter le déploiement de nouveaux usages. Sa valeur n’est donc pas seulement dans ce qu’il produit aujourd’hui. Elle est dans ce qu’il permet de faire demain.

Une organisation performante n’est pas seulement celle qui donne aux équipes de bons outils. C’est celle qui leur évite aussi d’avoir à demander cinq fois la permission de les utiliser.

Vous avez loupé ces échanges ?

👉 [Le commerce est un métier Tech], avec Sébastien

👉 [Le meilleur conseil d’un manager], avec Stéphane

Deux sujets, un même problème

Stéphane parle du manager. Sébastien parle de l’organisation. Mais les deux posent finalement la même question : comment éviter que toute l’entreprise soit construite autour de points de passage obligatoires ? Le manager qui doit donner toutes les réponses. La DSI qui porte seule le poids des sujets Tech. Le siège qui doit valider chaque initiative. Le process qui impose trois validations pour une décision de terrain.

Et parfois, sans que personne ne l’ait réellement décidé, on finit par construire une organisation dans laquelle tout remonte, parce qu’on veut contrôler, parce qu’on veut sécuriser, parce que personne ne veut être celui qui aura pris une décision sans validation. Puis on s’étonne que les décisions prennent du temps.

On investit énormément pour gagner quelques secondes dans un parcours client. On automatise, on digitalise, on optimise les stocks. Mais qu’en est-il du temps perdu à l’intérieur de l’entreprise ? Combien de réunions servent simplement à aligner des personnes qui n’auraient pas eu besoin d’être réunies ? Combien de sujets attendent une validation alors que la personne qui a le problème pourrait probablement prendre la décision elle-même ? Ces coûts n’apparaissent jamais dans le P&L sous une ligne "friction organisationnelle". Mais ils pèsent sur la performance, tous les jours.

C’est peut-être là qu’il faut nuancer le discours habituel sur l’agilité. Une entreprise agile n’est pas nécessairement une entreprise dans laquelle les décisions sont prises très vite. C’est plutôt une entreprise dans laquelle un maximum de décisions peuvent être prises au bon endroit, sans remonter inutilement. Le rôle d’un dirigeant n’est probablement pas de prendre davantage de décisions. C’est de créer les conditions pour que les bonnes personnes puissent les prendre sans lui.

Le conseil d’Appui Stratégique

Voici un exercice redoutable pour une organisation qui donne le sentiment de manquer de vitesse. Ne commencez pas par demander "comment aller plus vite". Prenez un problème récent, un vrai, pas un cas d’école, et regardez précisément son parcours.

Qui a constaté le problème ? Qui a dû être informé ? Qui devait valider ? Qui pouvait réellement agir ?

Comptez les étapes. On découvre souvent que le problème n’est pas la lenteur des personnes, mais le nombre de personnes nécessaires pour permettre à une seule d’agir.

À partir de là, trois questions. Qu’est-ce qui doit obligatoirement être validé ? Quelle décision pourrait être prise plus près du terrain ? Quelle information doit être rendue accessible pour éviter une nouvelle sollicitation ?

Ce n’est pas forcément un grand projet de transformation. Parfois c’est simplement une règle à supprimer, une validation à déplacer, une information à rendre accessible, une responsabilité à clarifier. Et supprimer une étape de validation sur cinq cents décisions quotidiennes a souvent plus d’impact que d’essayer de gagner dix pour cent de temps sur chacune d’elles. C’est moins spectaculaire. Mais c’est peut-être justement le problème : on cherche la vitesse dans les grands projets, alors qu’elle se cache parfois dans les petites frictions qu’on a fini par considérer comme normales.

L’autonomie n’est pas l’absence de management. La transversalité n’est pas l’absence d’organisation. Les deux servent le même objectif : faire fonctionner l’entreprise avec moins de friction et moins de points de passage obligatoires. Une organisation vraiment performante n’est peut-être pas celle où tout le monde décide plus vite. C’est celle où l’on a besoin de moins de décisions pour faire avancer les choses.

📅 Prenons 15 minutes pour échanger sur vos enjeux de friction organisationnelle

Article publié initialement le 17 sept. 2026 sur LinkedIn. S’abonner au Supplément.