Le Supplément #10 : Le confort du contrôle

L’Édito : On ne sécurise pas une décision en la repoussant

Il y a une phrase qu’on entend dans beaucoup de réunions : « On attend d’avoir les chiffres consolidés. »

Elle a l’air raisonnable, et elle l’est souvent. Mais parfois, elle cache autre chose : la difficulté à accepter qu’une décision comporte une part de risque.

Le Retail aime le contrôle, et il a de bonnes raisons pour ça. Des marges fines, des volumes importants, des erreurs qui se paient vite et cher. Alors on mesure, on consolide, on valide. Et il arrive même qu’on crée un comité pour décider de ce qu’on fera des indicateurs.

Petit à petit, le contrôle devient un confort : tant que la décision n’est pas prise, personne ne peut vraiment se tromper. Et quand elle est prise par tout le monde, plus personne n’en est vraiment responsable.

Mes deux dernières Additions m’ont fait regarder ce réflexe autrement. Philippe Horras travaille avec des équipes dirigeantes sur leur capacité à décider quand l’information manque. Denis Cossu 🎲 construit un magasin en refusant de considérer que tout ce qui ne produit pas immédiatement du chiffre est inutile.

Deux univers qui, a priori, n’ont rien à voir, et pourtant une question commune : qu’est-ce qu’on risque de perdre quand on cherche trop à sécuriser ce qu’on fait ?

Ce sujet me tient particulièrement à cœur en ce moment, parce qu’il est au centre d’un projet sur lequel je travaille depuis plusieurs mois. J’y reviens à la fin de ce numéro.

Au menu aujourd’hui :

Décider sans tout savoir, ça se prépare

Avec Philippe Horras, 22 ans dans les forces spéciales de la Marine nationale avant de cofonder PEARL Crisis Response , on a parlé de ce moment particulier où une organisation dispose de trop peu d’informations pour décider sereinement, et doit pourtant avancer.

Après notre déjeuner, il m’a transmis un de ses documents de travail : une méthode de raisonnement issue du monde militaire, qui sert à passer d’un ordre reçu à un plan d’action. Je m’attendais à quelque chose de très procédural, une succession d’étapes et de validations destinées à réduire l’incertitude au maximum avant d’agir.

J’ai été surpris. Au milieu de l’analyse de l’adversaire, il y a cette mention, écrite noir sur blanc : « souvent très hypothétique ».

Dans une méthode conçue pour des situations où une erreur coûte bien plus cher qu’un point de marge, personne ne prétend tout savoir.

On construit le plan avec l’incertitude plutôt que d’attendre qu’elle disparaisse. On prévoit des variantes. Et on prépare ce que la méthode appelle des « en mesure de » : ce qu’on sera prêt à faire si la situation évolue.

C’est là que le parallèle avec nos organisations m’a interpellé. Combien de plans d’action ou de budgets prévoient dès leur conception ce qu’on fera si les hypothèses de départ ne se vérifient pas ?

Dans beaucoup d’entreprises, le plan B commence à s’écrire le jour où le plan A a échoué. Et si chaque correction doit attendre le prochain comité, chaque erreur coûte plus cher que nécessaire, parce qu’elle coûte du temps.

Une organisation qui attend d’être certaine évite peut-être quelques erreurs. Elle peut aussi, tout simplement, attendre plus longtemps. C’est d’ailleurs quelque chose que j’ai observé dans certaines startups : quand on passe à l’échelle, beaucoup de choses deviennent inconnues en même temps. Elles n’ont pas toujours le luxe d’attendre d’être certaines.

Philippe a un mot très juste pour décrire l’état dans lequel une organisation se retrouve quand elle n’arrive plus à trancher, et une façon assez inattendue de s’y préparer. Je vous laisse le découvrir dans le post.

Votre dernier plan d’action prévoyait-il ce que vous feriez s’il ne fonctionnait pas ?

Le coin qui ne rapporte rien

Le sous titre est un peu réducteur… mais changement total de décor avec Denis Cossu, fondateur de Life Is a Game à Marcq-en-Barœul. Deux cents mètres carrés de jeux de société, et un parti pris qui ferait bondir n’importe quelle direction de la performance : une partie de la surface ne sert pas à vendre, ni même à créer de la valeur facilement mesurable.

J’ai essayé d’imaginer son magasin passé au crible d’une revue budgétaire classique. Une bibliothèque de mangas en lecture libre, des tables de jeu occupées par des ados qui n’achètent pas forcément… Sur un tableur, c’est de la surface improductive qui vient plomber le CA au m². Et on aurait probablement supprimé ce qui fait venir les gens.

Denis a une phrase qui résume bien son approche : « un KPI ne doit pas devenir un objectif. » Elle fait directement penser à ce que les économistes appellent la loi de Goodhart : dès qu’une mesure devient une cible, elle peut cesser d’être une bonne mesure.

Le Retail en donne régulièrement des exemples. Prenez le taux de transformation. On peut chercher à le faire monter en réduisant peu à peu les visites qui n’aboutissent pas à un achat. Sur le tableau de bord, le taux progresse. Mais si dans le même temps les clients viennent moins souvent, ou passent moins de temps en magasin, on a peut-être amélioré l’indicateur en abîmant ce qui comptait réellement : la fréquentation, l’expérience et, à terme, la fidélité.

C’est précisément le piège que Denis cherche à éviter. Il mesure, bien sûr. Mais il refuse que tout ce qui est mesurable devienne automatiquement un objectif.

Et il a des façons assez créatives de faire vivre cette conviction, jusque dans sa manière de recruter. Là encore, je vous laisse la surprise, ça vaut le détour.

Quel indicateur de votre tableau de bord a fini, un jour, par devenir l’objectif ?

(Ne répondez pas : Tous)

Vous avez loupé ces échanges ?

👉 [Mieux vaut une mauvaise décision que pas de décision du tout], avec Philippe

👉 [Le KPI impossible à mettre dans un tableau de bord], avec Denis

Le conseil d’Appui Stratégique

Philippe entraîne des équipes dirigeantes à décider quand l’information manque. Denis refuse de piloter son magasin uniquement par les indicateurs. Je retiens de leurs deux approches une même mise en garde : à trop vouloir sécuriser, on finit soit par ne plus décider, soit par optimiser la mauvaise chose.

Ces deux rencontres m’ont laissé avec une question assez simple : Est-ce que vos équipes savent vraiment pourquoi elles font ce qu’elles font ? Pas seulement ce qu’elles doivent faire. Pourquoi.

Dans la méthode que Philippe m’a transmise, une intention s’écrit en trois temps :

1. En vue de : à quoi sert ce qu’on fait, à quoi ça contribue.
2. Je veux : le résultat précis qu’on cherche.
3. À cet effet : les priorités et les moyens.

Ça paraît presque trop simple.

Essayez pourtant avec un projet qui patine en ce moment chez vous.

Écrivez ces trois phrases.

Puis demandez à deux personnes impliquées dans le projet de faire le même exercice, sans leur montrer votre réponse.

Si les trois versions sont très différentes, vous tenez peut-être une bonne partie du problème.

Une équipe à qui l’on donne uniquement le « je veux » peut exécuter correctement tant que tout se passe comme prévu.

Quand la situation change, elle n’a souvent pas d’autre choix que de remonter demander quoi faire. Si elle connaît aussi le « en vue de », elle a de quoi adapter son action sans attendre.

Et c’est là que je retrouve Denis. Un indicateur fonctionne de la même manière : s’il n’est plus relié à l’intention qui se trouve derrière, il finit par devenir un objectif en soi.

Avant d’ajouter une ligne à votre tableau de bord, posez-vous la question : « En vue de quoi ? »

C’est aussi une partie du sujet sur lequel je travaille depuis plusieurs mois avec Le Chaînon manquant, un livre blanc consacré à ce qui se perd entre la stratégie et le terrain. Il est en dernière relecture. Je vous le partagerai très bientôt, ici même.

À suivre.

Arnaud Trenchant.